攻破日本20年垄断，新冷战下精密制造的国产替代 | 专访湃泊安屹

国际贸易战、芯片短缺、科技制裁、国产替代……这些关键词贯穿着近年来中国的产业发展。在当今新冷战的局面下，走向高端制造，已经成为中国制造的必然出路和唯一出路。

不同于广为人知的华为芯片故事：经历漫长的“以市场换时间”，以足量的现金流和长期的资源投入，来攻克芯片的难关。

中国制造还有很多不为大众所知的领域，面临亟待解决的卡脖子难题：国产替代不够彻底，依赖全球市场分工，尤其是高端制造的关键环节被“卡脖子”，国产的品质和良率始终上不去。

激光芯片热沉，就是芯片行业“被扼住的咽喉”。长达数十年受制于日本精密制造企业的垄断，供应价格甚至高于芯片本身很多。尤其近年来，无法稳定满足中国产业端快速发展的需求，导致下游高功率激光制造的发展面临巨大压力。

芯片热沉是高功率激光芯片封装和散热的关键一环。国内市场10亿、全球市场50亿，并且随着高端制造的发展快速增长，也是日本京瓷等老牌材料巨头、千亿营收覆盖的行业之一。

2023年以来，日本两家占据了国内市场90%以上的芯片热沉企业，相继宣告退出中国市场。在近年严峻的断供环境下，湃泊科技的创始人安屹，用三年创业基本完成了芯片热沉环节的国产闭环。2024年1月，湃泊的热沉新厂在深圳宝安落成投产，完全建成后产能基本能满足国内60%以上的需求。

湃泊科技：建立了完全自主可控的芯片热沉闭环工艺平台和量产线，包含热沉设计、陶瓷预处理、PVD薄膜工艺、精细电镀、光刻蚀刻、高精密研磨抛光到封装测试，是国内工业激光热沉领域首家集设计、研发、端到端全流程制造的高科技企业。

创始人安屹曾在全球顶级外企和高速增长民企任管理层，负责供应链和企业运营，2021年创立湃泊。

从高精度陶瓷材料到芯片封装，“缺失的一环”正在逐渐生长起来。

而新一代创业者正面临更严酷的环境，他们需要从0到1搭建团队、联合产业上下游资源，用更快的速度对“卡脖子”环节发起进攻。

啃下精密制造的硬骨头，对于人才储备、组织文化、资源组合都提出了更高的要求。湃泊的三年攻关，也成为新一代专精特新创业的新蓝本。

浪研所对深圳湃泊科技创始人安屹进行了专访，从以下6个问题出发，拆解湃泊攻下“卡脖子”难题的行动路径与思想路径。

Q1：为什么前人解决不了“卡脖子”问题？

Q2：面对工匠精神的日本，中国这类精密制造还有没有生存空间？

Q3：为什么有的领域砸了很多资源却攻克不了，催生“寻租”？如何避免？

Q4：一家还没盈利的创业公司，如何能成为年轻人“干一辈子”的使命？

Q5：作为高端制造的压舱石，一名高级工程师是如何练成的？

Q6：为什么旗帜鲜明地号召年轻人进厂？

Q1：为什么前人解决不了这类“卡脖子”问题？

在过去，对于国产化的认知是有局限的。

所以，原来国产芯片热沉在成本上、在性能的提升上，真正跟日本友商的竞争上，不具备优势。这个领域在全球范围长期被日本企业垄断。

首先我们切入的细分市场，对于京瓷来说盘子太小了。他现在已经不是原本的创业公司了，而是非常成熟的一个公司，会用阿米巴的体系去进行这块业务的测算。

比如，中国的下游公司不断提新的需求，他必须持续投入研发成本，同时又面临成本价格上的要求，他就可能放弃这一块市场。

我们其实是喜忧参半的：一边是客户要追着我们下订单；另一边的是我们的量产能力还没有完全闭环。尤其是在上游的精密陶瓷制造上，中国没有形成这样的产业链条，也从来没有人对于上游这些企业提出过这么高的要求。

只能说人各有志吧。我们不厌其烦地去跟他们沟通，希望上游的陶瓷从业者能明白我们所做的事情的意义和价值，也在做合作者的筛选。

然后，我们能够在陶瓷供应商不愿意投入更多研发的情况下，能够用认知、用检验标准，给他提出更加明确、细致的要求，去赋能供应商做出好产品。

同时，我们也非常希望公开透明的跟日本的陶瓷供应商结合。上个月就去了日本，海外的企业其实也非常开放，这是市场的原则、生意的做法，他不会拒绝。

我们做这事情唯一的目的，就是中国在这个竞争的舞台上有和别人平等对话的权利。我做这个事情的目的不是为了打死对手，而是为了跟你能够平等对话。

目前的发展阶段来看，其实可以说，日本毛利率更高，但我们的综合成本更优。因为日本企业的管理费用会更高，他们已经过掉了创业的阶段，随便一个社长都是高薪的。

我们是一个创业的心态，我们所有的联创、我们所有的这些人，付出的这个时间，可能一人干几个人活儿，你看我一个月拿两万块钱工资，其实我们是还是很苦的。

京瓷算是贵族。它的高管成本跟我们可能不能比。包括他看待这个生意，就不是不可或缺的，他不会恋战。

蚂蚁有蚂蚁的优势，大象还有大象的问题。

我们的材料成本应该是比他稍微高一点，因为我们的陶瓷没有它那么好，回到上游的国产陶瓷的材料、精度还不够。但是我们的贵金属大家都是一样的，然后我们的效率已经远远高于他。

中国的产业链、包括工程师效率，现在我们的产线都是自动化的，所以这个综合来看，我们的成本是有优势的。

只能说人家过的是富豪的生活，我们过的是贫民的生活。

这个跟企业的成长轨迹和它的初心有关。对于他们来讲，做这件事情，是他们完成自己原来目标的另一个手段。比如说他进入一个新的产业、开辟新的产品线，是为了维持自己的第一产品线。包括房地产去拿更多的地来解决原来的问题。

这跟湃泊的整个历程完全不一样，我们的终极目的就是做成。我们现在还处于生存的高危期，没有实现自主造血的闭环。在技术上和品质上，我们已经取得一定的成绩，创造利润角度来讲，我们还没有做到这一点。

在生存面前一切都不重要。我们还在生存期，绝对不会让自己有任何的分心的可能性。这件事过去这么多年为什么没有人愿意去做？因为可能有聪明人进来一看，说这事太复杂了，太难了，太苦了，可能尝试过，最终都放弃了。

我们保有充分的敬畏之心，所以我们绝对不允许自己在第一产品线达到绝对的商业闭环之前，盲目开辟第二产线。我们目前是all in，让湃泊能够自主造血，商业意义上具有独立人格，而不是靠投资人输血的公司。

我记得我在刚开始我们有30号人的时候，我跟他们讲：你们记住湃泊未来会成为一家很大的公司，所以你们都是未来的重要部门的领导者。我希望我们30号人每个人将来能够影响三个人，就变成100号人。100号人每个人再影响3个人，那就变成300号人。

组织的裂变，就像那个奥本海默做原子弹：中子去撞击不同的人，其实它是一个裂变过程。我觉得很简单的道理：重视你身边的种子团队，把你所有需要他们得到的能力，和认识到的一些价值观，不遗余力的跟他们一起共创。怎么做对我来讲没什么秘诀，就是“打呆仗”：

我泡在产线里面，遇到困难的时候一个车间、一个车间往下推，不断解决问题，推到最后整个管道就打通了。我们的技术员非常强，就是因为他们是跟着我一手一脚把这个产线调通，把工艺拉通，把良率提升。

我觉得所谓的文化的构建、价值观的塑造，没有奥秘可言，就是每一天每一件事一点一滴不断的累积出来的，做出来的。你说的跟你做的是合一的，知行合一的。那就会产生强大的力量，所以我们的团队很有使命感。

我们招人就是吸引那些跟你相似的，互相认同的人。你自己得开放、表现真实的自己，别装。老板一装，员工就跟着装。大家如果表现得让对方喜欢的样子，你这个过程当中去无法甄别你跟你相似的人。

然后跟年轻人之间不要贴标签，敞开去聊，人的内核是相似的。比如我们有个98年的姑娘，面试的时候她就说非常在意周末要不要加班，能不能按时下班。

我说我们其实非常讨厌加班，但是因为是创业型公司，也很难承诺你完全不加班，这个东西完全取决于我们工作的安排。

但是来了之后我发现她加班最多。我调侃她说你不是最讨厌加班，为什么总加班？她说那个事没办完，我不能走啊。

所以就发现，很多95后或者是00后表现出来的，或者你跟他沟通的时候会“自我保护”，表现得无欲无求。但人性是相通的，当他感受到周围的氛围，身边的人都是一个什么状态，他喜欢这些人的时候。他会愿意做他自己想做的事情，他只是不愿意被迫不情愿的去加班。

第一个工资和奖金，我们绝对是有行业竞争力的。大部分人在其他公司觉得湃泊不一样，以前就不用动脑，说白了是照本宣科。我们不行，我们需要大家投入，需要有主人翁精神。

同时的话，我们给予团队一个非常好的后勤保障，包括我们所有的人，基本住房也是公司报销的。所以给员工一个衣食无忧的物质保障。

更重要的，我们是全员持股。我们连技术员、操作工只要过了试用期，达到我们的基本考核标准，都会有湃泊的原始股票。我们是希望通过这个方式，真正让大家成为湃泊的主人。

再一个非常重要的是，员工发现在物质条件基础上，公司的创始人、联创和公司所有的高管，都跟他们在一线吃同样的东西，干一样的活，在一个场景里面解决所有的问题。他们并不觉得自己低人一等。或者觉得这个事情是我别人别人负责，我不管。这个是一个非常重要的一个文化。

你看我们所有人穿的吃的，基本上都是一样的。

其实不是说我先有一个什么理念和哲学，一切都是干出来的。

我们随着公司的发展每一步，需要解决具体的问题，又因为我们要求比较高。所以我们发现一切都是顺理成章形成的。

无论在公司野蛮生长、或者前途黑暗的时候，你会希望你在和不在的时候，公司的员工都能够对公司负责。加上我们创业初期体系不健全，流程不健全，人的能力就是至关重要的。

所以这过程当中就是我们对于团队的关注、希望他们达到的状态，以及我们投入的精力，自然而然的生成了。

很多从上市公司过来加入湃泊的新同事，他们一开始最震撼的就是我们的技术团队太强了。他们没见过这么强的技术团队：大家有非常全面的工程思维、质量生产和运营的思维。

其实背后没有秘诀，每天我们一起工作，每个人都完全地负责自己的一块。夜以继日的每件事、每个点点滴滴，我们都是一起构建的。

让每个员工知道我们说的跟做的是一样的，就会形成一个很强大的信仰。

富士康相当于这个芯片行业的台积电，讲直白就是代工厂，但它的价值是难以想象的。

我们公司真正做的好的一定是在工厂里待过的，包括我们的销售，我们销售来公司首先要去产线，然后去客户端，去客户端的车间看产品有什么问题，亲自去操作一些流程的工序。必须建立对产品非常直观的手感，才能真正做好你的工作。一切都是从这种土壤里长出来的。

工业一定是一个非常重要的、一个大的实验场所。技术团队就是制造型企业非常重要的核心资产。

招人的时候，我们有一个最重要的原则就是“底色纯良”。因为我们做的事情不是中国之前有很多丰富经验的产业工人和工程师的一个行业，我们是第一个做这事情，就没有经验丰富的人。所以底色是很重要的。

面试的时候我们会做很开放的沟通：日常跟父母的关系；在人生的重大抉择的时候，他的价值取向是什么？无论是在选文理科、选大学、选专业、选公司、甚至选择跟谁在一起……这些东西会做很多的交流。更多的时候是看他的一些状态和感受。

以前我在CBD、在南山这些地方，我看到那个从写字楼里面出来那些年轻人、白领，拿一杯星巴克。大部分人我觉得其实挺惨的，可能没选对。很多年前我就呼吁，年轻人要去工厂，要做一些扎扎实实的工作，随着时间的积累，你的经验、能力、行业价值能够成正比稳步提升。

这个过程其实是一个降维打击。因为大部分人不愿意去，所以很有价值。优秀的大学生在工厂里面如鱼得水，他们有非常强大的“相对优势”，因为人才密度没那么高，起点就很高，很容易被重视。再做一个扎扎实实的实业，只要是实业它有行业的信用，无论做采购、做运营、做制造、做工程、做品质，制造业公司都需要这样的人才。

越老越吃香，而不是担心35、45岁被裁。

尾声：心定，方能穿越周期

过去40年改革开放、互联网的浪潮席卷而来，我们每个人都被裹挟其中。似乎不追赶浪潮，就会被时代抛下。

但回头看，“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”。反而，在产业深耕，持续正向积累，能够穿越牛熊，跨越周期去实现个人价值。

看起来像是成为了某种使命、某种事业的“奴仆”，但实际上内心极其安定，极其充盈。

最后，这篇访谈录我们用一个可能关乎每个人如何度过这一生的问题作为结尾：

问题：“你是什么时候下定决心，感觉这是我一辈子的使命呢？”

回答：“其实每一天，这种感觉都在加强。我们的老大哥京瓷干了1000亿，我们一个亿还没做到，这件事一定是难而正确的事情，又很长又很难。这个事情我越做越笃定，在过程中不断的得到正向回馈，这是一个可以做一辈子的事。

打工不是一个无限游戏，只有创业才是无限游戏。这也跟一个公司很像。我们今天新厂开工仪式上我也在说，今天对湃泊来讲是意义非凡的一天。但如果对于未来，对我们一辈子的事业来讲，又是一个很普通的一天。你并不知道未来会发生什么。

现在社会的价值体系，越来越回归到理性，把泡沫挤干净之后。大家发现自己一辈子能做的事情是有限的。

能把一件很小的事情做得很极致，帮行业和国家解决一个特定的问题，我觉得人生的意义已经得到了实现。”